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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題（2026/5/16）在線測試：www.shspo.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=1&day=2026/5/16

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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2026/5/16）

某信息系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理李工承接了一家大型國有企業(yè)（甲方）的內(nèi)部網(wǎng)絡建設項目，接到該任務后李工組織項目組的相關人員對該項目工作進行了仔細分析，李工根據(jù)分析結(jié)果并結(jié)合自身的項目管理經(jīng)驗，得出該項目的總工作量為60人月，計劃工期6個月。這樣的成本估算和進度計劃也正好能夠滿足甲方的合同要求，項目的相關計劃也得到了公司內(nèi)部和甲方的認可。
項目開始一個月之后，李工的直接領導，公司的項目總監(jiān)找到李工說，由于公司其他項目出現(xiàn)了問題，因此要求李工要在5個月內(nèi)完成項目，同時作為補償，可以為項目增添兩名開發(fā)人員。李工很為難，他沒有當時就答應項目總監(jiān)的要求，而是說考慮幾天再給項目總監(jiān)答復。
李工在之后的幾天中，一方面在團隊內(nèi)部召開了幾次會議，廣泛聽取大家的意見，同時也與公司出現(xiàn)問題項目的項目經(jīng)理進行了溝通，基本明白了另外一個項目存在的問題和當前的狀況，李工提出了自己的解決方案，將項目分為兩部分來完成，第一部分任務是基本花費4個半月的時間，開發(fā)客戶當前最重要和急需的系統(tǒng)；第二部分是計劃歷時2個月，開發(fā)客戶需求的另外的功能。同時，李工還分別編寫了相關的文檔，描述了新的項目計劃中各部分的主要工作、相關的驗收標準和可能存在的項目風險等方面的問題。
為謹慎起見，李工在向項目總監(jiān)匯報前，在項目團隊內(nèi)部對該計劃進行了討論，并通過甲方的項目經(jīng)理進行了側(cè)面了解，得知甲方應該有70%的可能性同意此計劃。李工就找到公司項目總監(jiān)，向其匯報了自己新的項目計劃，項目總監(jiān)覺得，如果按照新的項目計劃實施，盡管項目工期可能會延長半個月，但是不需要再增添開發(fā)人員，同時還能夠滿足另外一個問題項目對資源的要求。大概能夠為項目節(jié)約成本6萬余元。項目總監(jiān)在與甲方領導溝通和確認后，同意了新的項目計劃。
最終項目按計劃在沒有增加人員的情況下順利完成，客戶對項目最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組成員在項目過程中也非常愉快，沒有感覺到太大的壓力，而公司的問題項目，也由于獲得了資源方面的及時支持，終于步入到了正常的軌道，并順利結(jié)項。
【問題1】（4分）
結(jié)合案例，請分析案例中的項目取得成功的主要原因有哪些？
【問題2】（6分）
結(jié)合對項目范圍控制和范圍基準的理解，說明在本案例的變更中，與原來項目的范圍基準相比，新的項目的范圍是否發(fā)生了實質(zhì)性的變化？
【問題3】（5分）
按照你的理解，請簡要敘述在項目變更中項目經(jīng)理的作用。
【問題4】（10分）
在本案例中，項目經(jīng)理在沒有取得項目總監(jiān)意見的情況下，與公司其他項目經(jīng)理進行溝通，并與甲方項目負責人初步溝通，是否恰當？請說明理由。

信管網(wǎng)user************：
1.?結(jié)合實際做出的項目相關決議并獲得干系人認可。 2.?出現(xiàn)問題未立即下決定，而是與團隊和外部相關員進行了良好的溝通。 3.?針對目前狀況，提出實際可落地方案并更新項目管理計劃中并在的組件以及風險應對的相關措施。 4.?對于計劃的變更走了相關的流程。 5.?與干系人良好的溝通。發(fā)生實質(zhì)性的變化 項目范圍說明書：產(chǎn)品描述 驗收標準 項目除外責任 驗收可交付成果。其中，相關驗收標準可能發(fā)生了變化。 但是wbs 工作包 wbs字典 wbs：工作規(guī)劃 wbs字典也發(fā)生了相應變化1.?項目經(jīng)理評估變更的影響 2.?拿出變更方案 3. 實施變更 4. 變更效果評估、驗證和確認不恰當。 1.?違反溝通管理計劃與組織層級原則 2.?不符合項目溝通原則 3.?影響信息同步和決策有效性 4.?引發(fā)管理沖突和信任危機

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1項目溝通管理做的好 2團隊成員共同參與一起解決 3項目資源管理分配得當 4干系人溝通管理做的好 5風險管理的好沒有，主要交付日期拖延心理學，另外成本節(jié)約了1管理好項目范圍 2提出變更，管理變更，實施方案 3提交到ccb 4監(jiān)控變更恰當，項目經(jīng)理作為項目主要負責人，有權(quán)利與同級項目經(jīng)理溝通協(xié)調(diào)資源，并且還可以與甲方負責人溝通獲取需求，便于推進后面的變更控制過程，不盲目跟進或進行，更利于整體工作

信管網(wǎng)liao********：
1. 科學的范圍與進度管理，基準清晰可控 項目初期通過分析得出 60 人月、6 個月工期，計劃經(jīng)甲乙雙方共同認可，建立了明確的范圍與進度基準，為項目執(zhí)行提供了清晰依據(jù)。 面對總監(jiān)壓縮工期的要求，未盲目執(zhí)行，而是先評估影響、制定分階段交付方案，嚴格遵循變更控制流程，避免了范圍蔓延與進度失控。 2. 科學的范圍分解與優(yōu)先級管理 將項目拆分為「核心緊急功能（4.5 個月交付）」+「附加功能（2 個月交付）」，既優(yōu)先滿足了甲方核心業(yè)務需求，又平衡了公司資源沖突，實現(xiàn)了多方共贏。 新計劃中明確了各部分的工作內(nèi)容、驗收標準與潛在風險，為范圍管控提供了充分支撐。 3. 充分的干系人溝通與協(xié)同 方案制定前，內(nèi)部召開會議聽取團隊意見，跨項目溝通了解資源情況，向甲方側(cè)面調(diào)研需求，確保方案符合各方訴求。 方案經(jīng)內(nèi)部評審、甲方確認、總監(jiān)審批后執(zhí)行，全程同步關鍵干系人，避免了需求偏差與溝通沖突。 4. 優(yōu)秀的資源協(xié)調(diào)與成本意識 在不增加開發(fā)人員的前提下，通過分階段交付滿足了公司資源調(diào)度需求，同時為項目節(jié)約成本 6 萬余元，實現(xiàn)了項目與公司利益的平衡。 團隊協(xié)作順暢，項目成員無過大壓力，保障了項目高效執(zhí)行。 5. 完善的風險與文檔管理 新計劃中充分識別了項目風險，制定了應對措施，避免了風險對項目的沖擊。 編制了完整的項目文檔，明確了各部分工作、驗收標準與風險，為項目執(zhí)行與驗收提供了書面依據(jù)范圍基準的核心定義 項目范圍基準由項目范圍說明書、wbs、wbs 詞典三部分組成，其核心是項目的可交付成果、驗收標準、工作邊界，而非交付時間、資源分配等執(zhí)行層面的安排。 本案例變更的本質(zhì)：交付節(jié)奏調(diào)整，而非范圍增減 項目經(jīng)理僅將原項目拆分為「核心緊急功能（4.5 個月交付）」+「附加功能（2 個月交付）」兩個階段，未新增、未刪減任何原合同約定的可交付成果，所有原需求的功能、驗收標準均完整保留，僅調(diào)整了交付順序與工期，未改變項目的核心范圍。 范圍控制的合規(guī)性驗證 本次變更嚴格遵循了范圍變更控制流程：先評估影響、制定方案，經(jīng)甲方與公司總監(jiān)審批后執(zhí)行，未發(fā)生范圍蔓延、范圍鍍金，也未突破原范圍基準的邊界，僅對執(zhí)行計劃進行了優(yōu)化，屬于進度 / 資源層面的執(zhí)行變更，而非范圍層面的實質(zhì)性變更。 實質(zhì)性變化的判定標準 范圍的實質(zhì)性變化，指可交付成果、驗收標準、工作邊界發(fā)生增減或修改，導致項目范圍基準需要重構(gòu)。本案例中，原范圍基準的核心內(nèi)容未發(fā)生任何修改，因此不屬于實質(zhì)性變化。1. 變更請求的受理與初步評估 接收干系人提出的變更請求（如本案例中總監(jiān)壓縮工期、增員的要求），不盲目執(zhí)行，先初步判斷變更的必要性與合理性。 初步評估變更對項目范圍、進度、成本、質(zhì)量、資源、風險等各領域的影響，明確變更的核心訴求。 2. 變更方案的制定與可行性分析 組織團隊開展調(diào)研、溝通，充分聽取各方意見，制定科學、可行的變更方案（如本案例中分階段交付的方案）。 對方案進行全面分析，明確新計劃的工作內(nèi)容、驗收標準、風險、成本節(jié)約等，為變更審批提供充分依據(jù)。 3. 變更控制流程的執(zhí)行與協(xié)調(diào) 嚴格遵循整體變更控制流程，將變更方案提交 ccb / 關鍵干系人（甲方、總監(jiān)）審批，協(xié)調(diào)各方意見，推動變更方案通過審批。 變更批準后，更新項目范圍基準、進度基準、成本基準等，同步調(diào)整項目計劃、wbs、文檔，確保變更落地。 4. 變更執(zhí)行的監(jiān)控與糾偏 跟蹤變更執(zhí)行過程，監(jiān)控項目績效，確保變更按計劃執(zhí)行，避免范圍蔓延、鍍金等問題。 及時處理變更執(zhí)行中的偏差與問題，采取糾偏措施，保障項目目標不受影響。 5. 干系人溝通與經(jīng)驗沉淀 全程同步關鍵干系人（客戶、領導、團隊）的變更進展，協(xié)調(diào)各方利益，避免溝通沖突，提升干系人滿意度。 記錄變更全過程，總結(jié)經(jīng)驗教訓，更新組織過程資產(chǎn)，為后續(xù)項目提供參考。1. 符合項目溝通與干系人管理的原則 項目經(jīng)理作為項目的第一責任人，在制定變更方案前，充分調(diào)研內(nèi)外部干系人需求是科學決策的前提： 與其他項目經(jīng)理溝通，可精準掌握公司資源沖突的實際情況，確保方案符合公司整體資源調(diào)度需求； 與甲方初步溝通，可提前驗證方案的可行性，了解甲方的接受度，避免方案與客戶需求脫節(jié)。 2. 保障變更方案的科學性與可行性 未直接答復總監(jiān)，而是先調(diào)研、溝通，避免了盲目承諾導致的項目失控： 通過內(nèi)部溝通，明確了資源瓶頸，制定了分階段交付的優(yōu)化方案，而非簡單壓縮工期、增加人員； 通過甲方調(diào)研，掌握了 70％ 的同意概率，為方案審批提供了數(shù)據(jù)支撐，確保方案可落地。 3. 遵循整體變更控制的流程邏輯 整體變更控制的核心是先評估、后審批： 項目經(jīng)理在提交方案給總監(jiān)審批前，完成了充分的調(diào)研、分析、內(nèi)部評審，是規(guī)范的變更前置流程； 該做法并非越權(quán)決策，而是為審批提供充分依據(jù)，最終方案仍需總監(jiān)與甲方確認后執(zhí)行，完全符合變更流程要求。 4. 平衡多方利益，實現(xiàn)共贏 該做法充分兼顧了公司、甲方、項目團隊三方利益： 為公司解決了其他項目的資源危機，節(jié)約了項目成本； 為甲方保障了核心功能的按期交付，最終客戶滿意度高； 為團隊避免了過度加班，保障了項目順利執(zhí)行，實現(xiàn)了多方共贏

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項目范圍沒有發(fā)生實質(zhì)性變化。項目經(jīng)理在項目變更中的作用有： 1、收集記錄項目干系人提出的變更請求； 2、組織對變更進行初步評估和審核； 3、對簡單的變更直接批準，對較大的變更按變更控制流程提交變更控制委員會審批； 4、帶領項目團隊實施已批準的變更請求； 5、對變更執(zhí)行情況進行監(jiān)控。恰當。理由如下。

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1.接到任務后組織項目組相關人員認真分析項目工作，并結(jié)合自身管理經(jīng)驗，得出項目總工作量和工期。 2.成本估算和進度計劃符合甲方要求，得到甲方認可 3.召開團隊內(nèi)部會議，廣泛聽取大家意見 4.加強與其他項目經(jīng)理溝通，根據(jù)輕重緩急，分別提出解決方案，及時解決問題 5.及時編寫相關文檔，提出驗收標準及可能存在的問題 6.與甲方及時溝通與原來項目范圍基準相比，新的項目范圍未發(fā)生實質(zhì)性的變化響應變更提出者的需求；評估變更對項目的影響及應對方案；將需求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為資源需求，供授權(quán)人決策；并根據(jù)評審結(jié)果實施，確保項目基準反映項目實施情況不恰當。應按照公司內(nèi)部流程，請示項目總監(jiān)后再與其他項目經(jīng)理進行溝通。同時也避免自己項目進度延期等問題